Bankdelo

25 октября состоялась V ежегодная международная конференция «Управление корпоративными рисками», в центре внимания которой были самые актуальные вопросы: изменившаяся роль риск-менеджера в компании, построение эффективных систем риск-менеджмента и стратег

Охватывать как можно больше сотрудников

Опытом совершенствования и повышения эффективности системы управления рисками поделился главный менеджер службы риск-менеджмента компании ПАО «ГМК «Норильский никель» Евгений Теленков.

Он обратил внимание на уникальность профиля рисков компании: помимо технических, производственных, экологических, финансовых рисков, для компании актуальны логистические риски: авиация, речное и морское сообщение, риски, связанные с управлением непрофильными активами. В то же время существует широкий набор требований со стороны акционеров (комитета по аудиту), банков и регуляторов. Между тем, имеются широкие исторические наработки и практики в области управления рисками — база данных, методология и подходы компании в области риск-менеджмента, включая имитационные, финансово-экономические модели, используемые при оценке рисков. Накопленный за многие годы опыт помогает строить современную систему управления рисками, базируясь на надежном фундаменте. Присутствует и территориальная специфика: производственные активы компании сосредоточены в условиях экстремального холода, отсутствует железнодорожное и автомобильное сообщение с «материком». Не последнюю роль играет публичность и внимание общественности, значимы репутационные риски. 

— Поскольку все важные решения должны приниматься с учетом рисков, необходимо вовлекать в процессы риск-менеджмента как можно больше сотрудников, — отмечает спикер. — Наша задача в том, чтобы все сотрудники, включая руководство, обладали компетенциями и знаниями в области риск-менеджмента.

В качестве базовой модели развития системы управления рисками рассматривается концепция IMA (institute of management accountants), предлагающая пошаговый генезис СУР. На первом этапе формируется базовая система риск-менеджмента: происходит информирование менеджмента, разрабатывается базовая методология, создается инфраструктура управления рисками, реализуются отдельные задачи менеджмента в этой области, например, регулярное формирование отчетности по рискам. Второй шаг — сегментация риск-менеджмента, ориентированная на решение бизнес-задач: представители основных функций вовлекаются в периметр управления рисками и обучаются инструментам работы с ними. Позднее именно они будут транслировать идеи риск-менеджмента внутри компании. Третий этап — интеграция риск-менеджмента во все значимые процессы: построение связей между различными командами риск-менеджеров, эффективное управление межфункциональными рисками. 

Чтобы развить компетенции менеджмента в области управления рисками, Евгений посоветовал охватывать как можно больше сотрудников, особое внимание уделять ключевым сотрудникам, принимающим решения с учетом риска; разрабатывать адаптивные обучающие курсы, ориентированные, прежде всего, на реализацию практических предметных задач; демонстрировать сотрудникам фактическую пользу от эффективного управления рисками через достижение поставленных целей; разработать понятные инструменты работы с рисками, в том числе, подготовить шаблоны и примеры рисков. Кроме того, можно создать институт риск-экспертов (риск-чемпионов) для сотрудников, ответственных за популяризацию риск-менеджмента внутри компании: с ними нужно работать отдельно, стараясь вовлечь их в процесс планирования и развития риск-менеджмента. Эксперт также порекомендовал поощрять развитие локальных систем управления рисками в бизнес-функциях, учитывающих специфику отдельных процессов и функций.

Важна интеграция риск-менеджмента в ключевые бизнес-процессы (бизнес-планирование, стратегическое планирование, корпоративное страхование и внутренний контроль) и интеграция с системами управления функциональными рисками (система управления экологическими рисками, система управления риском комплаенс, система управления рисками в области промышленной безопасности и охраны труда). Докладчик напомнил, что согласно стандарту ISO 31004, взаимодействие и взаимосвязь между различными «рисковыми системами» должна быть налажена и усовершенствована таким образом, чтобы это отвечало целям организации, в том числе, целям в области управления рисками.

 

Разные приоритеты

В ходе дискуссии о приоритетах в области управления рисками эксперты обсудили культуру управления рисками. По мнению руководителя направления «Корпоративные риски и внутренний контроль» ООО «СИБУР» Сергея Белоусова, культура управления рисками — важнейший компонент системы управления рисками.

— Все принимаемые руководителями решения, подсознательно формируются на основе определенных убеждений. В основном, эти убеждения основываются на предыдущем опыте руководителя, его образовании, практике, рисках, с которыми он ранее сталкивался, а также на успешности или неуспешности выхода из проблемных ситуаций. Вовлекаясь в решение очередной управленческой задачи – стратегической, операционной, руководитель обращается к своему ценному прошлому, ищет необходимые «лекала» и пытается применить их в настоящем, — комментирует спикер. — При этом стремительный темп нашей жизни резко сократил длительность процесса принятия решений. Если прежде была возможность собираться десятки раз и обсуждать, согласовывать решения, то сейчас менеджмент нередко делегирует полномочия по принятию решений руководителям подразделений, которые могут не только принять качественное управленческое решение, но и подстраховать компанию в случае несвоевременного выявления рисков. 

Между тем, как выяснилось, приоритеты в области управления рисками у компаний все-таки разные. 

Например, для АО «Технодинамика» одним из приоритетов является развитие риск-ориентированного мышления и внедрение инструментов управления рисками в ключевые процессы предприятия, в соответствии со стандартами ГОСТ Р 9001:2015 и ГОСТ Р 31000:2010. Сертифицирующий орган в частности предполагает, что во время аудита каждый руководитель должен продемонстрировать риск-ориентированное мышление — как он осуществляет процесс принятия решений с учетом рисков. 

— Перед нами непростая задача, связанная с развитием культуры управления рисками, а также поиском и внедрением конкретных инструментов управления рисками в процессы предприятий. Реестры и карты рисков на уровне отдельных процессов, проектов, на стратегическом уровне у нас были и прежде, — говорит начальник отдела управления рисками АО «Технодинамика» Любовь Фролова. — Теперь задача усложнилось: совместно с владельцем процесса нужно придумать удобный и полезный инструмент, который бы органично встраивался в каждый конкретный процесс, помогая анализировать и управлять рисками. Часто в этом случае риск-менеджеру нужно отлично знать специфику процессов, в которых внедряются инструменты управления рисками, чтобы они были органично встроены и для этого самому риск-менеджеру необходимо повышать уровень своих профессиональных компетенций. Еще одна важная задача современного риск-менеджера в рамках развития культуры управления рисками — обучение сотрудников на разных уровнях в организации. Например, в АО «Технодинамика» в рамках входящего обучения каждый новый сотрудник получает информацию об управлении рисками в организации, для владельцев процессов и ключевых сотрудников проводятся тренинги с более глубокими знаниями по управлению рисками. Для топ-менеджмента в начале 2017 года мы планируем провести обучение в виде деловой игры по количественной оценке риске, основанной на финансовой модели предприятия. 

По мнению руководителя направления Группы управления рисками АО «Атомэнергомаш» Артема Салтанова, сложно выделить один критерий эффективности системы управления рисками компании: приоритетный сегодня критерий завтра может измениться.

— У нашего подразделения много функций: управление рисками, страхованием, управление рисками жизненного цикла крупных проектов, как, например, строительство АЭС, работа по регулированию крупных страховых случаев, когда требуется помощь управляющих компаний дивизиона. Но в каждый отдельный момент можно выделить главный вопрос, на решении которого концентрируется внимание и силы, — комментирует спикер. — Идеал, к которому, на мой взгляд, надо стремиться — распределение функций управления рисками по всем владельцам рисков и построение оптимальной модели взаимодействия между ними и принятия решений с учетом рисков. Мы идем к этой цели, активизируя владельцев рисков.  

 

Залог успеха — зрелая СУР

Тему управления рисками ликвидности в компании подняла начальник Управления по рискам ООО «Газпром экспорт» Дарья Шухардина. По ее мнению, залогом успеха современного предприятия является «зрелая» система управления рисками, когда на регулярной основе осуществляется идентификация рисков, их количественная оценка, оптимизация и мониторинг.

Сегодня одни из наиболее актуальных — риски ликвидности, определенные как риск невыполнения или несвоевременного выполнения своих обязательств или недостаточности средств в определенной валюте. Эффективность принятия решений в условиях неопределенности повышается при использовании риск-ориентированного подхода. При этом, если CashFlow – обычный подход предполагает только планирование деятельности в безрисковой среде, то CashFlow-at-Risk — риск-ориентированный подход включающий комплекс мероприятий:  оценку риска, анализ всего портфеля сделок, разработку сценарного анализа, стресс-тестирование, учет риск-аппетита, страхование рисков. Указанный подход CashFlow-at-Risk и соответствующий буфер ликвидности должны быть учтены в процессе финансового планирования.

— Как мы видим, негативные сценарии и риски реализуются, и одна из важнейших задач риск-менеджмента — предупредить реальные риски и обеспечить определенную страховку, правильным образом определив источники резерва ликвидности (собственный кэш, кредитные линии, гарантии) для максимально эффективного использования ликвидности компании, не допуская избыточную перестраховку и «замораживание» ликвидных средств под покрытие рисков. — отметила Дарья, пояснив, что при выборе источника резерва ликвидности необходимо также учитывать его стоимость, оперативность получения и доступность средств в кризисных ситуациях.

 

Эффективное хеджирование

О хеджировании валютных и ценовых рисков говорила менеджер отдела управления финансовыми рисками ПАО «Аэрофлот» Светлана Костина.

По ее словам, для лидера российского рынка авиаперевозок вопросы управления рыночными рисками особенно актуальны: существенная часть расходов компании приходится на авиатопливо и платежи по лизинговым контрактам, зависящим от от рыночных процентных ставок. Кроме того, значительный объем доходов и расходов авиакомпании зависит от колебаний курса евро и доллара США

Хеджирование как метод управления рыночными рисками позволяет уменьшить влияние рыночных риск-факторов на финансовый результат компании, увеличить предсказуемость денежных потоков и уменьшить волатильность прибыли. На вопрос о том, на сколько компания стремится ограничить свою деятельность от влияния рисков, отвечает величина риск-аппетита. Когда возможности применения операционного хеджирования для целей управления рыночными рисками исчерпаны, рассматриваются варианты финансового хеджирования. 

Важно «правильно» выделить объекты хеджирования, чтобы они наиболее реалистично отражали источник риска. Кроме того, следует учитывать, что частота заключения сделок сильно зависит от внутрикопоративных процедур. Не всегда в компании реального сектора можно реализовать динамическое хеджирование, которое требует больших временных и трудовых ресурсов. Зачастую более жизнеспособным является статистическое хеджирование с элементами динамического.

Также хеджирование должно быть эффективным, то есть не только снижать уровень риска, но и максимизировать финансовый результат деятельности компании. Поэтому для сравнения различных стратегий необходимо разработать критерии эффективности. Методы математического моделирования позволяют выбрать стратегию, удовлетворяющую необходимым критериям, с наиболее оптимальным соотношением риск/финансовый результат.

Светлана Костина отметила, что хеджирование должно осуществляться централизованно, на базе одного центра ответственности, а подход к определению риск-аппетита и ключевых параметров финансового хеджирования должны быть утверждены на уровне руководства компании.